Por Susana Falchi*
As organizações sonham em manter todos os seus colaboradores engajados na busca constante por resultados atuando com base nos seus valores e criando um ambiente saudável, criativo e que favoreça a resolução de problemas de maneira integradora. Algumas ferramentas são utilizadas para que essa perspectiva seja contemplada em seus processos empresariais, como a avaliação de desempenho, a pesquisa de clima organizacional e o feedback entre líder e liderados.
A avaliação de desempenho, normalmente com abrangência 360 graus, realiza análises acerca de aspectos, valores ou competências e os direciona os colaboradores para posterior reuniões de feedback, estruturando daí um Plano de Desenvolvimento Individual que busca reforçar os pontos positivos identificados na avaliação e, principalmente, aprimorar os gaps identificados. São investidos muito tempo e energia para que esse circuito seja percorrido e que o avaliado receba eventuais críticas e reforços positivos e, assim, busque seu autodesenvolvimento para receber no ano seguinte uma avaliação. O processo é bem estruturado? Sim! Funciona bem? Não!
Via de regra, ele traz consigo vícios que dificultam que tudo ocorra conforme o planejado. A realização é estática e ocorre, em geral, somente uma vez por ano, fato que acumula um pacote de ações de difícil trato. Outro ponto é que a ênfase dada ocorre nos aspectos negativos das entregas realizadas e não nos positivos.
Há a dificuldade de gerar um processo de feedback aberto entre avaliado e avaliador
Por último, há a dificuldade de gerar um processo de feedback aberto entre avaliado e avaliador. A conversa gera desconforto e nem sempre atribui responsabilidade pela melhoria esperada. Dessa forma, o desenvolvimento individual é deixado sob a responsabilidade da empresa, que precisa disponibilizar mais recursos para o aprimoramento de seus colaboradores, reforçando um certo comodismo na equipe.
Um upgrade moderno desse processo reúne temas como: retirar da pauta o termo avaliação (de aspectos negativos) e incorporar o termo percepção (de aspectos positivos) que, aliado a uma sistemática de dimensionamento de gaps para a posição de alta performance, mostra ao indivíduo onde ele está e como deve fazer para evoluir para o próximo estágio.
Outra necessidade de mudança é o abandono do conceito de feedback e a adoção dos parâmetros do feedforward, que envolvem o olhar durante a atuação com visão de futuro, impulsionando a organização a evoluir constantemente. Um feedforward focando nos aspectos positivos traz o reforço positivo para o indivíduo ou para a área, o que acentua a probabilidade de repetição do comportamento ou prática reconhecida pelos demais.
Inconscientemente, todas as pessoas buscam reconhecimento pelas suas ações e, ao fazer isso de maneira espontânea e cotidiana e prover a dimensão para o profissional de sua atuação no ambiente empresarial, a instituição retira o vício de avaliar o desempenho com visão de “retrovisor”, olhando o passado.
Outra mudança importante, que moderniza o processo, é migrar de uma rotina estática da avaliação de desempenho uma vez ao ano para registro de Percepções de forma dinâmica, a todo instante. Isto facilita pequenos ajustes de rota. Uma modernidade ainda maior e mais desafiadora é ter este processo todo tratado de forma anônima, ou seja, o colaborador coleta as percepções e ajusta seu comportamento sem a menor interferência da empresa, que atribui a ele exclusivamente a função de se desenvolver. Ainda chegaremos lá!
