Engajamento é um conceito presente na gestão da maioria das empresas. É quase uma busca constante, como se pudéssemos esticar a corda sempre um pouco mais, pois manter a organização competitiva traz benefícios para todos: mantém empregos, gera mais valor para acionistas, clientes, etc. E está longe de ser fácil: o que engajava um indivíduo no passado pode não engajá-lo hoje. Nas décadas de 1980 e 1990, por exemplo, as estratégias de retenção e remuneração incluíam arrojados planos de aposentadoria privada. Era um momento em que os empregados valorizavam carreira em poucas empresas, e este era um fator a mais para que se sentissem prestigiados e quisessem permanecer. Com a estabilidade econômica, as novas profissões, o desejo de empreender e uma geração que aposta em múltiplas experiências num curto intervalo de tempo, o tempo médio do profissional numa empresa caiu, a ponto de benefícios de longo prazo não serem mais tão decisivos para pensar nas razões de ficar.
Nenhum problema pensar em engajamento desde que a estratégia seja realmente amparada por uma troca de valor entre empresa e empregados. Quando ela chega por meio de “trocas psicológicas” ou promessas de bônus que custam a saúde (especialmente a mental) do nosso time, é chegada a hora de voltar pra mesa e recomeçar a conversa.
Talvez uma resposta mais sustentável no longo prazo seja uma gestão mais dialogada, mais espaço para criar (não, ideias não caem do céu e é preciso um pouco de método, mas isso a empresa pode ajudar) e inspirar pessoas.
Nós vivemos um ponto de inflexão importante: ambiente de trabalho conta, propósito conta, equilíbrio ente vida pessoal e profissional conta. Tudo isso conta pra todo mundo, mas a força de trabalho mais jovem é mais destemida para colocar o tema sobre a mesa.
Se conseguirmos criar uma determinada dinâmica de trabalho entre os times internos para criar, inovar e articular a empresa em torno da estratégia pretendida, esse engajamento mais saudável virá e será de longo prazo. Cuidar da saúde mental das pessoas é responsabilidade de todos (especialmente da liderança), não só do RH, assim como inspirar pessoas, estar perto e estar juntos.
Dá mais trabalho, mais cria as bases sólidas de empresas que querem superar obstáculos em momentos críticos e se recriar com velocidade e consistência.
Cabe-nos agora desaprender o que vinha dando certo e começar um novo caminho.
Viviane Mansi é diretora da ABRH, especialista em diálogo, docente e executiva na Toyota. Publica regularmente no Linkedin.