Por Danieli Wegermann
Ultimamente, ouço com uma frequência crescente comentários do tipo: “não tem mais área de gestão de pessoas na minha empresa”, “quem faz o nosso RH é o financeiro” ou “a gente precisa preencher feedback e avaliação de desempenho no sistema, mas acabo só cumprindo os prazos, porque não consigo usar as informações para alavancar a performance do meu time.”
Às vezes, há um abismo entre o gestor, que precisa muito de ferramentas, e o RH, que implementa programas e sistemas, mas não instrui o líder a utilizá-los de forma estratégica e nem gera resultados reais para a companhia.
Enquanto o RH tem certeza de que está fazendo um bom trabalho, para os gestores as coisas parecerem desconexas, complexas e sem nenhum nexo prático. Assim, acabam simplesmente cumprindo tabela, e o departamento de gestão de pessoas fica sem resultados para apresentar.
Costumo provocar os profissionais a responderem à pergunta: “de quem é a responsabilidade de fazer gestão de pessoas no dia a dia?
Alguns líderes ainda alimentam um mindset de que quem é responsável por “pessoas” é apenas o RH. Seria esse quem de fato contrata mal, propõe treinamentos sem sentido ou é responsável, inclusive, por dar feedbacks e desligar os colaboradores com baixa performance?
Alguns líderes ainda alimentam um mindset de que quem é responsável por ‘pessoas’ é apenas o RH.
É fundamental que os líderes dos departamentos e o RH trabalhem em conjunto. Não podemos fazer uma terceirização da responsabilidade. Nesse cenário, é de extrema relevância levantar questões importantes, criticar, construir as políticas em conjunto ou, ainda, procurar o diálogo quando um programa não parece ter sentido prático, além de fornecer os dados de que eles realmente precisam para desenvolver seu time.
O engajamento da liderança de outras áreas é tão importante quanto a construção de programas de gestão de pessoas olhados com uma visão que vai além do próprio foco do RH.
Sabemos que são conceitualmente perfeitos, construídos com base nas mais sofisticadas teorias, às vezes, inclusive, envolvendo enormes quantias “investidas” na contratação de consultorias, mas podem cair na falta de praticidade ao líder que necessita de um profissional de performance em seu departamento, ou que não mostram que tipos de impactos as ações de RH provocarão nos resultados das áreas envolvidas e na empresa.
Para exemplificar, uma das dúvidas mais recorrentes de gestores em uma companhia é a de como criar, na prática, um plano de desenvolvimento individual – o famoso PDI – baseado em competências e que se conecte aos feedbacks do dia a dia e às avaliações de desempenho.
O RH pode considerar esse processo relativamente simples: elencar competências, descrevê-las, definir uma escala de avaliação, estabelecer um cronograma e fazê-lo cumprir. Pode até ser que ele realmente seja simples, mas o que vai nos assegurar disso é o quanto os líderes e demais usuários enxergam isso e conseguem se apropriar das ferramentas. Afinal, esse é um trabalho em conjunto.
Se pretendemos reforçar a importância do profissional de RH nas organizações, precisamos provocar o questionamento do mindset de liderança – o líder também é responsável pela gestão de pessoas em sua equipe, assim como o RH. Precisamos repensar o nosso mindset de subsistemas de RH – eles devem ser ferramentas práticas e catalizadoras de resultados. Assim como precisamos dos feedbacks constantes e das participações ativas de toda liderança da empresa. Com isso, seguramente teremos ferramentas mais eficientes e assertividade desde a contratação até a retenção e desenvolvimento de carreiras com base na meritocracia.
