Por Ricardo Voltolini*
Minha experiência com a implantação de sustentabilidade em empresas brasileiras mostra que, na condução desse tema, o profissional de RH segue sendo coadjuvante, mero observador ou executor de ações pontuais. E isso ocorre, em grande medida, ou porque a sustentabilidade está compartimentalizada numa caixa sem interface com RH ou porque nem a sustentabilidade e nem a área de Recursos Humanos têm sido tratadas como elementos estratégicos, ou ainda por absoluta inércia.
Mas é uma situação que, pouco a pouco, começa a mudar. Com sinal mais claro nas chamadas empresas líderes.
E a mudança, ainda que lenta, deve-se à migração dos temas de sustentabilidade de uma agenda acessória repleta de boas intenções para outra mais central na gestão dos negócios, orientada ou por uma visão de gestão de riscos ou por uma oportunidade em melhoria de processos, serviços, produtos e modelos de negócio. Cresce, por tabela, uma nova consciência de que equiparar em importância as dimensões social e ambiental com a econômica exigirá, sobretudo, uma revolução de modelo mental de indivíduos e organizações. E de que não se operará nenhuma mudança na construção de um modelo mais sustentável de negócios sem colaboradores seguros, felizes e participativos, sem respeito à diversidade, ética e transparência, sem ambiente propício à circulação de ideias e à valorização dos talentos humanos.
Se sustentabilidade é, como se defende mais modernamente, um jeito novo de pensar e fazer negócios, com ética, transparência, responsabilidade, respeito ao outro, cuidado com o meio ambiente e geração de valor compartilhado para todos os stakeholders, sua inserção na gestão dos negócios excede (1) o domínio de uma única área de negócio, o que, sem dúvida, limita a sua esfera de abrangência; e (2) o âmbito dos projetos esporádicos, demandando transformações mais profundas em valores e cultura. Como operá-las, portanto, sem gente engajada, sem o envolvimento estratégico da área responsável por gente numa organização?
Para criar um ambiente organizacional receptivo à sustentabilidade, o RH deve integrar o conceito a um plano de incentivos
Um RH empoderado será especialmente útil na solução de alguns desafios essenciais, a começar pelo mais importante deles: inserir o conceito e seus temas na estratégia, influenciando visão, missão e as metas de cada colaborador, e, por consequência, o modelo de negócio. Isso só ocorrerá se os temas socioambientais se transformarem em pauta no processo de planejamento estratégico; se o RH, nem sempre visto como estratégico, for capaz de estabelecer com a alta direção pontos de convergência e alinhamento, argumentando em favor dos benefícios concretos da sustentabilidade—redução de riscos operacionais, diminuição de custos de financiamento, ganhos de eficiência, atração e manutenção de talentos, melhoria do nível de satisfação dos stakeholders, criação de valor reputacional e aumento do valor econômico do negócio.
Nesse esforço, a área deve se orientar por quatro questões: (1) como os valores de sustentabilidade podem inspirar futuros líderes? (2) o que a empresa ganha ao incentivar o desempenho associado com sustentabilidade? (3) quais as medidas e indicadores mais adequados para endereçar o sucesso de indivíduos e equipes que contribuem com sustentabilidade? e (4) como encorajar os gestores a incorporarem desafios socioambientais em seus scorecards?
É seu papel igualmente assegurar o necessário desenvolvimento de competências para a sustentabilidade
Para criar um ambiente organizacional receptivo à sustentabilidade, o RH deve integrar o conceito a um plano de incentivos, identificar/valorizar os intraempreendedores do tema e recompensar os colaboradores, por meio de remuneração variável baseada em resultados focados no triple bottom line e não mais apenas no bottom line.
É seu papel igualmente assegurar o necessário desenvolvimento de competências (conhecimento, habilidades e atitudes) para a sustentabilidade, lançando mão de programas de educação corporativa, ações on the job, iniciativas estruturadas de desenvolvimento de valores e de autodesenvolvimento e ainda instâncias de governança do tema como comitês interdepartamentais. Assim como também lhe cabe atrair e contratar jovens profissionais identificados com os valores da companhia e interessados nas chamadas “carreiras de impacto”, à procura de oportunidades de fazer contribuições positivas para o mundo por meio do seu trabalho.
É possível implantar uma cultura de sustentabilidade sem a participação ativa do RH? Não. Certamente, não em toda a sua plenitude.
