Quando 80% do tempo vira orquestração: como redesenhar funções, carreiras e avaliação de desempenho na era dos agentes de IA
Se agentes passam a executar parte do trabalho, o que passa a ser trabalho humano?
No RH Tech do CONARH 2026, uma das projeções apresentadas descreveu uma inversão. Hoje, em muitos cargos de liderança, cerca de 20% do tempo vai para o planejamento e 80% para a execução. A estimativa apresentada é de que, com agentes assumindo parte da execução, essa proporção se inverta em cerca de cinco anos: 80% em planejar, arquitetar e orquestrar, 20% em executar.
É projeção, não medição. O Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, mede algo próximo e chega a um desenho menos radical: hoje, 48% das tarefas cabem predominantemente a pessoas, 30% a uma combinação e 22% à tecnologia; em 2030, seriam terços. A pergunta que importa não é quanto muda, e sim o que a organização faz com a parte que muda.
Por que treinamento em IA, sozinho, não resolve
Em outro momento do evento, a provocação foi mais direta. Pessoas treinadas, agentes habilitados, prompts acumulados: tudo isso é indicador de atividade. A pergunta decisiva é outra: o trabalho ficou melhor e a organização passou a decidir melhor? Se a resposta for não, o que existe é entusiasmo, não transformação.
Na leitura da ABRH Brasil, é aí que a conversa precisa começar. A adoção de agentes não se inicia pela compra da ferramenta. Começa por revisar como o trabalho está organizado, como as pessoas aprendem e como seu desempenho é reconhecido.
Redesenhar pela atividade, não pelo cargo
O redesenho começa por separar duas coisas que costumam vir juntas: automatizar uma tarefa e delegar uma decisão. Daí o caminho tem três movimentos. Mapear a função por atividades, e não por cargo, o que de fato se faz numa semana, não o que está na descrição. Classificar cada atividade como automatizável, apoiável por IA ou essencialmente humana. E redesenhar fluxos, papéis e critérios de qualidade antes de escalar, definindo onde ficam as decisões, quem trata as exceções e em que pontos alguém confere o resultado.
Em RH, a linha divisória fica visível rápido. Um agente pode consolidar informações para uma proposta, preparar uma primeira versão de comunicação, organizar um banco de currículos ou sinalizar inconsistências em uma base. Cabe à pessoa interpretar o contexto, priorizar escolhas conflitantes, conversar com os envolvidos, avaliar exceções e assumir a decisão.
Do executor ao orquestrador
Quando a execução migra, a contribuição de valor passa a ser medida por outra coisa. Fluência técnica básica para interagir com as ferramentas passa a ser requisito de entrada, não diferencial. O que ganha peso está em outro terreno: pensamento crítico, formulação de problemas, curadoria de informação, capacidade de verificar evidências, julgamento ético, comunicação, colaboração entre áreas e compreensão de negócio. O Fórum Econômico Mundial mantém o pensamento analítico como a principal competência exigida hoje, citada por sete em cada dez empresas.
Vale distinguir fluência de domínio técnico. Nem todo profissional precisa construir um modelo. Todos precisam saber usar a ferramenta, entender seus limites e questioná-la de modo responsável.
São também as mais difíceis de repor. O Workplace Learning Report 2025 do LinkedIn aponta estratégia de negócio e planejamento estratégico entre as habilidades mais perdidas na rotatividade, por dependerem de julgamento e de conhecimento acumulado da organização, justamente o que não se transfere para um agente.
O desafio silencioso das carreiras de entrada
Há um efeito desse redesenho que raramente aparece nas conversas sobre produtividade. Como alguém desenvolve julgamento, repertório e visão de contexto se a parte básica do trabalho foi delegada a um agente?
Tarefas de entrada não são apenas tarefas: são onde alguém aprende o negócio. É conferindo uma planilha, escrevendo um rascunho ruim e sendo corrigido, acompanhando um processo inteiro que se constrói repertório e julgamento. Se essa camada desaparece sem que nada ocupe o lugar, a organização ganha velocidade agora e arrisca não formar o quadro sênior de que vai precisar depois.
O movimento já aparece nos dados. Em publicação de 2026, a McKinsey aponta que 51% das organizações consultadas relataram que a IA generativa estava reduzindo sua necessidade de posições de entrada. A mesma análise cita dados de folha de pagamento da ADP, examinados por Erik Brynjolfsson e colegas, que indicam queda relativa de 16% no emprego de profissionais em início de carreira em áreas expostas à IA, enquanto posições de profissionais experientes permaneceram estáveis.
Um exemplo contado no evento mostra a velocidade disso: uma palestrante relatou que, quando a assistente responsável por propostas e contratos se afastou de repente, ela redesenhou o fluxo com agentes na mesma hora, e o fluxo deixou de depender de quem o executava.
A resposta não é preservar tarefa obsoleta, e sim criar de propósito as experiências que ela oferecia: projetos supervisionados com problema real, rotação entre áreas, tutoria, revisão conjunta de casos e feedback frequente. Isso exige gestor disponível, e os dados sugerem que ele não está. Segundo o Workplace Learning Report 2025 do LinkedIn, apenas 15% dos profissionais disseram que seu gestor os ajudou a construir um plano de carreira nos seis meses anteriores, cinco pontos percentuais a menos que no ano anterior.
Como mudar a régua de performance
A régua de desempenho precisa acompanhar. Boa parte dos sistemas de avaliação em uso foi desenhada para reconhecer quem produz mais documentos, responde mais rápido e executa maior volume. Quando essas entregas passam a ser aceleradas por agentes, as métricas deixam de distinguir desempenho: refletem a ferramenta.
A migração é de esforço e volume para outra combinação: qualidade do que foi entregue, capacidade de resolver problemas e exceções, melhoria de processo, qualidade das decisões tomadas, redução de retrabalho, aprendizado compartilhado com o time, experiência de quem depende daquele trabalho e impacto no resultado.
Uma estrutura apresentada no CONARH sugere olhar quatro dimensões ao mesmo tempo: adoção, produtividade, cultura e resultado de negócio. A lógica é evitar que um indicador isolado dê impressão de avanço enquanto os outros três ficam para trás.
Nada disso é barato. Mapear atividades consome semanas, redesenhar fluxo exige quem conheça processo e ferramenta, e mexer em critérios de avaliação toca acordos sensíveis. Organizações menores raramente têm essa folga, daí começar por uma função, com uma equipe, e medir antes de generalizar.
A IA deve liberar capacidade, não acelerar metas
Convém nomear um risco: tempo liberado não deve virar automaticamente meta maior, jornada ampliada ou equipe reduzida. Quando isso acontece, as pessoas passam a trabalhar em ritmo mais apertado e o processo continua o mesmo. O ganho só se sustenta quando é reinvestido em análise, relacionamento, inovação, aprendizagem e melhoria contínua, o que é decisão de gestão, não consequência automática da tecnologia. A OCDE observa que a IA amplia oportunidades e produtividade, mas desloca empregos quando a transição não é bem gerida, e que adaptar-se exige desenvolver as competências que o mercado passa a demandar.
A empresa que apenas automatiza tarefas pode ficar mais rápida; a que redesenha trabalho, carreira e avaliação tem chance de ficar mais inteligente. A diferença aparece menos no trimestre e mais na geração de profissionais que cada uma consegue formar.
O CONARH deixou material para isso. CHROs, líderes de T&D, gestores de operações, HRBPs e líderes de tecnologia podem transformar os aprendizados do evento em algo verificável: escolher uma função, mapeá-la por atividades, redesenhar o fluxo com a equipe que o executa e medir não quantos agentes foram ativados, mas se o trabalho ficou melhor.
