Por Leyla Nascimento, presidente da ABRH Brasil
O futuro do trabalho já começou. E ele não será apenas mais tecnológico. Será também mais longevo, diverso e intergeracional. Essa mudança nos coloca diante de uma questão que precisa ganhar espaço nas agendas de negócios e de gestão de pessoas: estamos preparados para trajetórias profissionais cada vez mais longas, nas quais aprender, se reinventar e liderar deixam de estar associados a uma determinada fase da vida?
Quando olhamos para as mulheres com 50 anos ou mais, essa reflexão ganha uma dimensão ainda mais relevante. Elas chegam a essa etapa carregando repertório, conhecimento, capacidade de adaptação e aprendizados construídos ao longo de décadas. Ao mesmo tempo, podem encontrar ambientes que ainda associam inovação à juventude e que reproduzem barreiras históricas à ascensão feminina. Não estamos falando apenas de inclusão, mas de uma questão estratégica para empresas que precisam combinar diferentes competências, perspectivas e experiências para responder a um cenário de mudanças constantes.
O Brasil está envelhecendo, e essa transformação já se reflete no mundo do trabalho. Segundo o IBGE, o nível de ocupação entre pessoas de 50 a 59 anos passou de 61,5%, em 2012, para 65,6%, em 2024. Entre as pessoas com 60 anos ou mais, avançou de 22% para 24,4% no mesmo período. Esses números mostram que a longevidade já faz parte da realidade profissional brasileira e reforçam a necessidade de repensarmos as diferentes fases da vida no trabalho.
Paralelamente, novas tecnologias transformam funções, competências e modelos de atuação em uma velocidade que exige aprendizagem contínua. Diante desse cenário, a discussão já não deveria estar centrada em quando alguém deixará de trabalhar, mas em como podemos criar condições para que diferentes trajetórias continuem contribuindo, inclusive em posições de liderança e tomada de decisão.
Experiência também é futuro
Durante muito tempo, a carreira foi compreendida como uma linha relativamente previsível: formação, entrada no mercado, crescimento, auge profissional e, posteriormente, saída. Essa lógica já não corresponde às múltiplas formas de trabalhar e construir uma trajetória. As pessoas mudam de área, retornam ao mercado, assumem novas funções, desenvolvem competências ao longo da vida e permanecem profissionalmente ativas por mais tempo.
A inteligência artificial acelera essa transformação. Atividades são automatizadas, novas funções surgem e competências são redefinidas. Mas, em um ambiente marcado pela abundância de informação e pela velocidade, algumas capacidades ganham ainda mais valor: interpretar contextos, reconhecer padrões, tomar decisões diante da incerteza, estabelecer relações e compreender as consequências humanas de uma escolha. É nesse ponto que a experiência ganha uma nova dimensão. Ela não representa o passado, mas um repertório que pode ajudar a interpretar o presente e construir respostas para o que ainda não conhecemos.
Essa percepção é especialmente importante quando falamos de mulheres em posições de liderança. Não basta que novas gerações de mulheres cheguem aos primeiros níveis de gestão se, ao longo da trajetória, elas encontram barreiras que dificultam sua permanência e progressão. A diversidade feminina precisa ser pensada como uma jornada, e não como uma fotografia da composição atual das equipes.
Os dados mostram que houve avanço, mas também revelam que ainda existe um caminho importante a percorrer. Segundo o DIEESE, a proporção de mulheres ocupadas em cargos de direção ou gerência passou de 30,5%, no quarto trimestre de 2022, para 35,5% no mesmo período de 2025. Entre os homens, a proporção chegou a 43,2% em 2025. A diferença também aparece na remuneração: o rendimento médio das mulheres nesses cargos foi de R$ 7.546, enquanto entre os homens chegou a R$ 10.492, uma diferença de 28%.
Quando acrescentamos a dimensão etária a essa discussão, o desafio se torna ainda mais complexo. Uma mulher que chega aos 50 anos pode carregar décadas de experiência, resultados e conhecimento, mas também se deparar com um mercado que ainda associa potencial de crescimento à juventude. O etarismo pode se somar às desigualdades de gênero e criar uma barreira silenciosa justamente em uma etapa em que muitas profissionais possuem maturidade para assumir responsabilidades ainda maiores.
É por isso que precisamos mudar a perspectiva. Em vez de perguntar se uma mulher 50+ ainda acompanha as transformações do mundo do trabalho, deveríamos perguntar o que estamos fazendo para que ela continue tendo oportunidades de aprender, liderar e contribuir. Afinal, se defendemos organizações mais diversas, essa diversidade precisa estar presente também nos espaços de decisão e nas diferentes etapas da carreira.
Liderança feminina não pode ser uma agenda restrita à entrada de novas profissionais ou à ocupação de determinados cargos. Ela precisa acompanhar toda a jornada. Isso significa rever processos de recrutamento e promoção, reduzir vieses relacionados a gênero e idade, investir em reskilling e upskilling, criar possibilidades de mobilidade e considerar diferentes necessidades ao longo da vida. Significa também repensar sucessão e reconhecer que uma carreira não perde seu valor porque chegou a uma determinada idade.
Há ainda uma oportunidade importante na convivência entre gerações. Profissionais que acumularam décadas de trajetória carregam conhecimentos que não estão necessariamente registrados em processos ou sistemas, enquanto as novas gerações trazem outras referências, linguagens, tecnologias e formas de pensar. Quando esses repertórios se encontram, todos podem aprender. Para as mulheres, essa troca também pode contribuir para construir novos modelos de liderança, nos quais experiência, colaboração e capacidade de adaptação sejam reconhecidas como ativos, independentemente da idade.
É justamente nesse ponto que o papel do RH ganha ainda mais relevância. Se as organizações precisam lidar simultaneamente com longevidade, transformação tecnológica e novas expectativas sobre o trabalho, gestão de pessoas precisa deixar de tratar esses movimentos de forma isolada. Empregabilidade 50+, liderança feminina, diversidade etária, desenvolvimento contínuo, saúde e bem-estar, flexibilidade e combate ao etarismo fazem parte de uma mesma conversa: como construir ambientes em que as pessoas possam desenvolver seu potencial em diferentes momentos de suas trajetórias?
O desafio não é simplesmente fazer com que uma mulher permaneça trabalhando depois dos 50. É garantir que ela possa continuar crescendo, aprendendo, ocupando posições de influência e contribuindo para as decisões que definem os rumos das organizações. Essa diferença é fundamental. Permanência, por si só, não representa inclusão. É preciso falar também de reconhecimento, progressão e protagonismo.
Essa é uma discussão que precisa permanecer no centro da agenda de gestão de pessoas. No CONARH 2026, promovido pela ABRH Brasil, temas como liderança, desenvolvimento humano, inteligência artificial e as novas formas de trabalhar estiveram entre as discussões sobre o futuro da gestão. Falar sobre transformação do trabalho também significa falar sobre quem terá espaço para construir essa transformação e em quais condições.
A transformação demográfica já está acontecendo. A tecnológica também. Cabe às empresas decidir se irão apenas reagir a essas mudanças ou se serão capazes de antecipá-las. Para isso, será necessário abandonar a ideia de que existe uma idade para deixar de aprender, liderar ou inovar e reconhecer que diferentes momentos da vida podem trazer diferentes formas de contribuição.
O futuro do trabalho não pertence a uma geração específica, nem pode ser construído sem a participação plena das mulheres. Ele será resultado da capacidade de diferentes gerações e diferentes trajetórias trabalharem juntas, compartilharem repertórios e encontrarem novas formas de criar valor.
Valorizar mulheres 50+ significa, portanto, ir além da discussão sobre permanência no mercado. Significa reconhecer que elas também devem estar nos espaços onde decisões são tomadas, estratégias são definidas e novos caminhos são construídos. Se queremos falar de liderança feminina de forma consistente, precisamos garantir que essa liderança tenha espaço para amadurecer, se reinventar e continuar avançando ao longo de toda a vida profissional.
Fontes
IBGE. Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (PNAD Contínua). Dados sobre nível de ocupação por faixa etária, 2012–2024. IBGE — PNAD Contínua
DIEESE. Boletim Especial 8 de Março de 2026 — Dia Internacional da Mulher. Dados sobre participação e rendimento em cargos de direção e gerência, com base na PNAD Contínua/IBGE, 4º trimestre de 2025. DIEESE — Boletim Especial 8 de Março de 2026
